2014年七月，笔者与本刊特邀主编张进教授前往北京海淀区北清路68号用友软件园，拜访用友高级副总裁严绍业先生。2010年用友提出建设“幸福企业”商业理念，2011年时任用友副总裁，主管人力资源工作的严绍业在业界率先开始着手制定“用友幸福指标库”。从提出“幸福企业”的商业主张，到建设指标库将“幸福”量化衡量并落地执行，用友似乎做了业界很少有人做的事，中国还尚未有大企业将幸福提到如此高度，并将幸福量化成一个系统去度量。
穿透企业本质
用友每年都有一个“干部与专家夏令营”活动，2011年其主题是“推进建设幸福用友”。用友董事长兼CEO王文京认为，现代企业不仅仅是一个盈利的单位，还是承担了很多社会功能的、推动人类社会文明进步的主要社会组织。随着技术和社会的进步，企业的价值越来越多元化，企业的行为影响甚至引导、决定着人们的生活方式。
在此意义下，王文京认为企业的本质应该是追求幸福。因此用友在2010年提出将建设“幸福企业”作为自己的商业主张，对外树立了三个标准：高效、创新、绿色。对内，用友的幸福主张是什么，如何实现，是我们本篇文章关注的焦点。
中国文化和西方文化对幸福有着不同的理解，用友似乎更赞同美国积极心理学家泰勒·本·沙哈尔(TalBen-Shahar)的观点“幸福就是目标有意义，过程很愉悦”。目标引导着行为，用友把幸福分解为客户、伙伴、员工、股东、社会五个主体的幸福;通过梦想、诚信、专业、责任、和谐、感恩六种行为模式的培养达成，用友称之为“五脏六腑”。这可以说是建设“幸福用友”的主体框架(图1)。
幸福是相对而言的概念。马斯诺(AbrahamHaroldMaslow)在其的需求层次论中，将人类的需求分为五类：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人在不同的层次，需求是不同的，不同的价值观之下，幸福也是不同的，实现各个层次的需求才有幸福可言。
沿着心理学家的理论，用友度量幸福，也从这五个层面出发。用友的“幸福度”采用百分制，分值主要反映幸福程度的改善。用友将其“幸福度”定义为客户、伙伴、员工、股东和社会这五个主体的幸福度之和，每个主体通过一系列指标评价其“幸福度”(图2)。
当然，指标的设立、权重的安排是有原则的。结合员工幸福指标的设计，严绍业为我们指出用友建设指标库的原则：共用性、相关性和约束性。
第一，共用性。幸福是相对的，在不同的价值观，不同的需求层次之下，人们对幸福的认知并不相同，因此在指标设计时，考虑将大部分人公有的认知作为衡量指标。例如，良好的工作氛围是公有的，可以作为所有员工认为幸福的指标。
第二，相关性。人们幸福度不仅与工作相关，也与家庭、地域环境以及其他利益相关者相关，因此在设计指标时，只考虑与公司相关的指标，或者说指标考虑的是因为工作带来的幸福度。如“家人身体健康”不作为企业属性的员工幸福指标。
第三，约束性。人们都被一定的意识形态所左右，公司的章程可以说是公司的“宪法”，公司的核心价值观、公司的使命和愿景等企业文化是公司的“意识形态”，违背“宪法”和“意识形态”的一些指标尽管也能增加幸福度，但不被纳入“幸福用友”的指标库。比如，见客户可以随意穿着。
从图2中，我们可以看到，幸福用友的五个主体变成五个指标族，每个指标族分配了不同的权重，每个指标族下有一系列细分指标及其权重。这些指标共同构成了用友的“幸福指标库”。严绍业指出，这个指标库中的每个指标设计都是经过多次讨论、调研、研究所形成的。
实现幸福的关键点
在构建幸福企业的过程中，有几个关键问题。第一，如何全面平衡不同主体的幸福。企业的不同主体有不同的利益诉求，如何安排幸福的权重，实现这五个主体的均衡幸福，决定着幸福企业能否持续进行下去。第二，如何持续推进。幸福企业涉及观念与文化的转变，并非一时之功。
第一，不同主体均衡地幸福。企业是由人组成的，不同的人有不同的利益诉求，让企业的不同主体都感到幸福涉及到管理者对企业本质的认识。
关于企业的本质，科斯认为企业是价格机制的替代物，阿尔奇安和德姆塞茨认为企业是一种团队生产。沿着科斯的思路，张五常提出企业是合约选择的一种形式，1980年代以后，经济学家们认为企业是不完全合约的产物。伴随着经济学家与管理学家对企业本质认识的深入，幸福是否是企业追求的目标甚至是企业的本质，是当前人们对幸福企业理念持有争议的焦点所在。如果违背了企业的本质，幸福还有何意义呢?用友显然用自己的实践在论证自己的观点。
严绍业讲，用友并不回避商业本质。商业的本质是要通过企业的组织、计划，满足客户需求去创造社会价值。因此，在五个主体的权重安排上，客户幸福是最重要的占30%。但客户幸福只是起点。伙伴幸福是途径，是企业和客户之间的桥梁，而公司内部的员工幸福，是实现客户幸福和伙伴幸福的动力。所以，员工幸福是很重要的，权重也占到30%。股东幸福是用友的目标，其他主体的幸福实现了，社会幸福就是一个必然的结果。
第二，企业要持续地幸福。“幸福用友”不可能是一下子就建成的，而是一个持久的过程。用友每年都在为“幸福用友”的建设逐步推进。此外，企业的资源和力量总是有限的，用友主张的五个主体幸福不能同时做到，先做什么，后做什么就是其突破点。
员工幸福指标库分析
员工是不是幸福，用友总结有三个方面的影响因素。第一，认同感，员工对公司是否认同，占有最大的权重，50%。第二，归属感，员工是否以企业为家，把企业作为一个长期发展的平台，权重占30%。第三，成就感，员工不但认同公司，而且员工能从工作体验到自身价值的实现就是成就感，其权重占20%。严绍业说：“员工幸福之下的每个指标的设计以及权重分配，用友都经过长时间、反复、严格的论证。”下面以用友的员工指标库为例，阐述用友对指标库构建的研究(图3)。
首先，用友视员工幸福为“幸福用友”的发动机。对企业而言，没有员工的满意就没有顾客的满意，这是惠普以及沃尔玛都是认同的观点。沃尔玛认为，要先保证员工幸福，只有员工幸福了，客户才能幸福。沃尔玛理念是“公司的领导是员工的公仆，领导为员工服务，员工为顾客服务，领导的工作就是指导关心服务员工，员工心情舒畅就会更好地服务于顾客。”正是基于此，用友赋予员工幸福这个指标最大的权重，30%。
那么员工的幸福如何衡量呢?用友将其细分为认同感，归属感和成就感三个指标。
认同感，是一个员工工作的基础，没有这基础，员工通常不会选择该企业。用友的认同感指标包括，员工对公司使命和愿景是不是认同?对工作环境是不是满意?其中不仅包括硬件环境，还包括软环境，如规章制度。还有，员工对公司给予的绩效奖金、薪资和福利是不是满意?根据马斯诺的需求理论，生存需求是基本需求，因而也是最重要的，所以认同感是重要的，占员工幸福50%的权重。在认同感中，薪资福利又是最重要的，占认同感的50%的权重。除了工作环境、薪资福利，员工对公司使命与愿景的认同也是非常重要的。员工通常只有认同企业所在的行业、公司的地位、合法性、责任性，相信公司的愿景、使命可以实现，才能长期留在一个企业工作。
归属感，当员工认同企业后，就有了更高的追求。工作中的安全感十分重要，如果员工的利益在企业能够通过制度化予以保护就可以增加安全感，反之，如果动辄以罚款和开除威胁员工，员工肯定难以感觉到幸福。与归属感相关的另一个重要因素是领导方式，很多员工离职，并非薪酬、福利不够好，而是因为与领导的合作有问题。文化氛围与团队合作也很重要，如果不认同公司的文化，就可能存在价值观冲突，因此就不会幸福。同样与团队中的其他成员不能友好协作，那么肯定难以持久相处，并获得团队的认可，因而就没有“家”的感觉。
成就感，在马斯诺的需求层次论中，成就感处于最顶层。具有成就感的人大部分对工资待遇感到满足，其工作成果和职位价值能得到公司认同，得到家人与同事、朋友的认可，甚至社会的认可。成就感的最高境界就是可以自我设定目标、自我驱动、自我实现，并享受实现目标后的愉悦。
幸福如何落地
按照马斯诺的需求层次论，用友构建了自己的幸福指标库。那么这个指标库是如何运作的?我们还以用友员工幸福指标库为例予以说明。
员工幸福指标库中，与需求层次论相对照，认同感解决的是基本需求的问题，归属感解决的是在工作当中的安全和社会交往，从属于团队两个层面的问题，成就感解决的是被他人尊重和自我价值实现的问题。
认同感
为让员工产生认同感，用友制定并采取了很多策略。例如，对于新加入的员工进行宣讲，讲用友的愿景、使命、目标以及对员工个人的作用。此外，用友还有自己的内刊《用友人》、内网进行内部宣传。在环境方面，用友建设了节能环保的用友软件园，配备60多辆上下班班车，设置大小5个内部餐厅，建有员工公寓，为员工提供舒适的工作与生活环境。
如果说软件园是硬环境，那么制度和流程就是软环境。严绍业说：“公司越大，制度与流程越重要。因为我们不可能通过个人的沟通来做每一件事情。”所以，用友重视对工作的安排合理，工作目标的明确，权责利的协同，以及使员工能够在需要时及时获得公司的支持和指导。严绍业说：“有明确的提升计划和职业发展方向，这是大部分员工所关心的。还有，允许员工自荐和选择发展方向。这些措施是我们今年最主要的工作。”
用友有70多个职位类别，每个职位类别有不同的职级，每个职级有不同的能力模型，员工可以设计自己的职业规划，比如：做人力资源工作的员工，今年做招聘岗位，明年可以选择做员工关系岗位，5年后争取发展成为HR经理。其实，很多企业都有类似的做法，同样提倡幸福企业的海底捞，也有员工的职业发展通道。员工可以从服务员发展为店长、经理。用友的特别之处在于更加系统。此外，人才梯队建设，骨干员工股权激励、核心人才弹性福利计划，都是用友推进员工发展，提高员工薪资福利的重要措施。
归属感
归属感是员工幸福的充分条件，能够保障员工愿意与企业共同发展，使员工自觉维护公司利益，完成工作。
首先要让员工感到稳定安全。用友除了有例行的劳动合同、员工商业行为守则等保护员工利益的基本制度外，还有紧急援助计划叫做“员工救助基金”，主要用来救助因发生重大疾病、人身意外伤害及特大自然灾害等重大意外事件造成经济困难且无完全支付能力的员工，及突发死亡员工的未成年子女和突发死亡独生员工的父母，帮助以上员工、员工子女、员工父母度过特殊生活困难。
为了保障员工与干部能够和谐共事，用友有一整套领导力培养体系，包括后备干部的培养培训，新任干部的培养培训，高级管理人员及其后备梯队的培养培训(简称“红鹰计划”)。用友大学全面负责领导力课程的开发和实施。
在团队合作方面，除了有专门的课程培养员工的沟通技巧、时间安排、商务礼仪等外，用友公司还推广导师制，鼓励有经验有能力的员工帮助指导他人。
成就感
成就感能够保障员工积极主动工作，创造出超越企业期待的业绩，是员工幸福的最高境界。为了提高员工的成就感，用友集团每年评选“十佳用友人”，公示杰出员工的优异业绩并给与表彰。用友从2013年开始，每年要花五百万以上奖励员工的各种创新成果，每年获得重大创新成果奖的，不仅有奖金和优先职位晋升机会，还有包括出国培训考察在内的培养。
除了他人认可，员工还有自我实现需求。用友通过职级帮助员工实现自己的要求，职级安排有初级、中级、高级、专家、高级专家、资深专家等。用友还鼓励员工从事自己喜欢的工作。
除了制定具体的策略和实施措施，逐年推进，用友的员工幸福指标库并非是静态的，从2011年开始，用友每年都进行员工的幸福度调研。每年员工的幸福度指标都要作为总裁和经营团队的考核指标。
幸福有一定的主观性，因此心理学也将其称之为“主观幸福感”，在实现“企业幸福”的过程中，企业怎样将幸福落地，怎样量化衡量幸福是操作中的难点。对此，用友为我们提供了一个可供借鉴的案例。不同于国内其他倡导塑造幸福企业理念的企业，用友衡量幸福的方法更为系统、全面、科学、客观，也更能保证企业持续地追求幸福。
