“现在实体店的生意是越来越难做!”近日，记者采访致力于打造专业网络分销系统提供商的广东井田云科技有限公司(以下称井田云)CEO张旭时，他这样告诉记者，“随着电商的发展，很多实体店基本上都沦为网店的试衣间了。好多顾客到实体店里都只试不买，用手机上的条码软件一扫，说比网上贵了好多，就去网上买了”。他称，作为品牌运营商，如何解决O2O线上线下冲突的问题已成当下众多企业的燃眉之急。
线上线下冲突严重
成企业涉足电商最大担忧
记者走访了深圳的金光华购物广场、益田假日广场、东海购物广场等多个大型商场发现，张旭所说得到了证实。多家线下实体店老板向记者大倒苦水，同样的品牌，线上价格比线下便宜了百分之二三十，这让线下实体店根本没法生存。
来自益田假日广场的某品牌内衣代理商孙小姐告诉记者，“线下实体店的毛利有20%就已经算高的了，线上如果比线下直接便宜20%，这样的价格冲突极大地挤压了线下实体代理商、加盟商的利益，足以让线下渠道产生很大的动荡”。
来自金光华购物广场某品牌化妆品代理商贾小姐也称，“尽管很多人都知道网购的化妆品真假难辨，但电商发展之势已不可阻挡，特别是现在的80后、90后年轻人已经习惯了网上购物，很少出门逛实体店了。即便来，也是来体验并不下单。毕竟顾客就是那些人，线上电商将顾客引流以后，线下实体店的顾客自然就少了，这是一个很现实的客户冲突问题。如何协调线上线下的冲突，如果品牌商没有拿出好的解决之道，线下实体店就只有关门歇业的命运”。
或许正是出于这样的担忧，在电商创造了多个销售神话的今天，仍有很多企业不敢迈出电商的步伐。多次颁布郑重声明，严厉打击网上销售的中山市松伟照明电器有公司总经理谢伟就直言，打击网上在线销售的目的，就是为了保护与松伟真正合作的线下实体店的利益。至于要不要做电商、怎么做电商，在于每个企业对终端的管控能力。如果没有做好准备，冒然涉足电商可能对品牌反而是一大伤害。
记者调查发现，跟松伟照明类似，很多企业迟迟不敢涉足电商，最重要的一个原因就是企业还没有想清楚如何解决线上网络渠道与传统线下渠道冲突的问题。
多种尝试
众多转型品牌商仍在探索
跟很多不敢轻易涉足电商的企业不同，一些传统企业在深知电商已不可逆转的形势下，开始了多种尝试。国内著名的运动品牌李宁公司2008年在淘宝上开店，当年就实现了2亿元的销售额。但好景不长，由于缺乏长期的电商规划，造成线上线下渠道价格的严重冲突，这直接导致李宁公司2012年线下实体店大量关停。
面对冲突，李宁采用了区隔策略，实现线上线下产品的差异化。如针对年轻人开发Joy Comfortable Nature这一全新的线上品牌，从而避免与原有线下渠道的正面争夺战。
家电巨鳄苏宁在2009年涉足电商以后，因为线上线下的价格等冲突而内伤严重，直到现在也还未调养好。据苏宁对外发布的财报显示，2012年净利润26.82亿元、2013年净利润3.66亿元、2014年上半年净利润亏损7.49亿元，这说明苏宁易购自2009年创建至今，线上线下两股势力始终难以中和，内耗严重。
尽管苏宁为避免线上线下的价格冲突，于2013年6月8日起，全国所有苏宁门店的所
有商品，与苏宁易购网上商城实现同品同价销售。但后来有消费者发现，苏宁所宣称的线上线下同价，只是针对部分商品而非全部，从而引来质疑。
井田云CEO张旭称，目前大多数传统企业还是将线上电商作为线下实体店的一个补充。基于这样的认识，他们在化解冲突的策略上也采用不同的方式。比如将线上作为销售线下库存的渠道，这实际上与开发全新线上品牌走线上线下的产品差异路线一样;还有比如借线上弥补偏远地区线下渠道的不足等等。
核心是利益分配
井田云模式融合线上线下使商城裂变
张旭称，不管是李宁、苏宁，还是其他众多传统企业涉足电商的实践证明，只有线上和线下渠道价格统一，互动协作，在线上下单线下取货或送货上门，实现线上跟线下的一体化融合，才是电商的最终出路。
众所周知，企业进军电商有两种类型：一是借助淘宝、京东等已经存在的第三方电商平台，这也是大多数企业做电商的选择;二是自建电子商务平台，做自己独立的商城。张旭称，借助第三方平台的最大问题就是受制于人，一些促销活动也让线下难以适从。即便做大，最终也是为第三方平台做嫁衣裳。于是，越来越多的企业选择了自建商城做电商的方式。
“其实借助第三方平台和自建商城并不矛盾，只是自建商城更有主动权。”井田云CEO张旭称，因为是自建商城，一切都能自我掌控。在实现线上线下价格统一的前提下，做好核心的利益分配以后，就很容易实现线上网店、线下经销商及整体利润的倍增裂变。
据了解，专注于互联网的井田云利用商鞅提出的井田制原理，为企业提供集渠道、采购、分销、零售、客户、财务等管理功能于一体的销、媒、渠一体化云商业运营平台。在张旭看来，解决O2O线上线下的冲突，最根本的是解决线上线下利益分配问题。井田云提出的模式，是厂家、商家、加盟代理商等整个产业链全都摊开牌打牌，让线上线下结成利益共同体，这才是长久发展之道。
张旭称，井田云模式的精髓就在于用户至上思维、极致思维、社 会化全员参与思维和平台思维。按照井田云模式，同款产品线上线下全部同价，各个岗位的利益分配比例统一。比如，总公司、线下法人实体店和线上网店(业务员)都各自分得利润的30%，线下实体店的物流商仅仅参与商品的拆借时就只分得10%的利润(各公司可以根据自身情况调整分配比例)。
按规划，每达到30万人口的地区就可以设立一个备货的物流中心，旗下若干个法人实体店负责同城配送，物流商和法人实体店自身都可以开自己的网店进行线上线下交易。这样一来，物流商自己卖出产品后就可以获得利润的70%，法人实体店自己卖出产品后可以获得利润的60%。“这个模式的最大优势，就在于可以让任何人都参与进来销售，真正的全员营销，并分得相应的利益。同时，只要你愿意，你可以做整个链条中的任何一个角色。”张旭说。
在产品价格、利益分配比例统一之后，线上线下因为没有冲突而共同为实现销售而协作努力，而不再像以前那样去为自己分得更多的利益各自为政而内斗。这样，消费者可以线下看货体验，线上下单订购付款，线下取货享受相应的服务。消费者既享受了购物的便利，也更踏实放心。
据了解，井田云将进、销、存的采购管理、销售管理、仓库管理、配送管理、财务单据管理、货品单据管理全面打通以后，全部在一个管理平台上，实现网上网下一体化经营，一切都变得简单。正如小米手机一样，线上和线下价格相同，线上给粉丝做线上体验，而线下的小米之家为粉丝提供销售、售后服务等。据介绍，小米出货量的70%都来自线下渠道。但因为线上线下的目标一致，实现了互补从而在根本上解决了渠道、利益分配等冲突的问题。
