财务分析的方法有很多种，例如财务指标分析、差额分析法、百分比数字等都是平日时常用到的方法，但是这些指标是否能够切实的反应一个企业的真实状况呢？作为财务管理者如何排除表象的干扰，深入到企业背后去看数字背后的故事，为企业决策提供深度支持，这是铂略财务培训长期探讨的问题。本次铂略就带来一个案例，说明如何通过财务分析帮助企业管理者决策。
以下是两张某制造企业2014年的财务分析报表。
A表：传统分析方法
该制造企业将2013年实际财务报表不加改动的做成2014年预算。A表展示的分析方法很传统也最普遍，首先总销售额2013年实现了100万，2014年是127万多，而2013年利润为7万，2014年为9万多。差额的结果看似喜人，销售收入大幅增长27.3%，利润率的绝对金额将近增长了2万多，两年的利润水平基本一样，都是7%的水平。可以看出2014年的经营非常好，相比2013年有了大幅提升，企业形势一片大好。
B表：进阶分析方法
B表则采用了铂略推荐的分析方法，表中可以看到市场总需求的增长是带动销售总收入的主要因素，而同时单价却由100元涨到101元，单价成本由85元上涨到了87元，总成本是上升的，这样的情况其实是不容乐观的。
换而言之，如果总需求今年保持不变，仍为5万件，那么比较糟糕的状况就会发生。见最右列，市场份额仅上升了1%，数量为10500件，单价上涨1元，总销售收入为1,060,500元，而单位成本也上涨了2元，总销售成本为913,500元。另外费用由80,000上涨到86,000，利润总额变为61,000，即如果市场总需求没有发生变化，那该公司的利润实际是下降的，经营状况并不可喜。
回顾B表，在计算数量差时先计算出2013年的单位毛利，100-85=15，数量差就是两年的销售数量差额，即（12,650-10,000）*15=39,000，但是进一步分析其中由需求变动导致的有(60,000-50,000) *20%*15=30,000，另外由公司自身努力提高份额所导致的占9,000，但这是公司从各方面努力得来的，包括单位成本上涨。
那么在此就需要考虑，第一，是否在成本控制上出现了问题，是否一定要以87元的成本完成生产，第二是否因为在生产过程中发生了问题（如次品上升），还是因为生产的原材料价格上涨，如果是因为原材料价格上涨，那么有没有尽力将成本带来的变化转嫁到售价上从而维持盈利水平，理论上应该至少将售价从100提升到102来覆盖成本上升的水平，或者通过售价调整取得更大销量，价格的跳动对市场份额的跳动可能是3%，价格上的牺牲能够带来市场份额增加的话，通过这部分收入的增加来覆盖成本增加也是可行的，但是在该案例中各方面的努力包括费用增加等结果、份额增加并没有取得预期的效果。
通过这个案例，我们可以发现财务指标分析、差额分析法、简单百分比数字的累计往往并不能满足财务分析的需要，只聚焦在表面现象的分析甚至会误导决策人。那么如何分析才能直观的反应出企业的深层情况呢？让我们再来看一张表格。
C表：阶梯图
C表是给予上述价差与量差分析的阶梯图，起点是2013年的营业利润，终点是2014年的营业利润，通过阶梯图的形式反映到具体因素，哪些因素导致了正向变化，哪些因素是对需反映的指标产生负向变化。椭圆蓝框中的30,000代表的是由总需求的增加带来了营业利润增加的价差需求增加部分，这属于外部环境，与企业自身努力无关。再看内部努力的因素，在椭圆红框中的四根柱子，9,000是通过内部努力带来的份额的提升，12,600是通过努力带来的价格的提升，但成本和费用也上升了，其中成本上升为25,200，费用上升为6,000。最后四根柱子反应的是亏损的状态，费用和成本上升的部分不足以通过内部努力（份额与价格的上升）来抵消掉。
该图表表面上看似是营业利润上升，但实际是内部努力不足，可能是花费了不该用的费用、加价幅度不够、市场份额扩大未达预期水平，最终导致了企业经营环境向下走的状态，通过阶梯图就能清晰显示出来，而非表面上的皆大欢喜。铂略认为只有通过这样数字的梳理和对企业经营背后原因的分析和展示才能体现财务部对企业经营管理决策的支持，也能提高财务管理者在企业内的影响力。
财务分析是企业评价和考核自身经营业绩、发现财务活动中存在问题的重要手段。合适的财务分析方法，可以及时发现内部管理问题，更能挖掘企业潜力，帮助决策者预判企业的发展趋势以提高企业经营管理水平和经济效益。
